近日，和某金融機構(gòu)負責人交流，末了他感慨道：“銀行的人才結(jié)構(gòu)不均衡，傳統(tǒng)思維太重、互聯(lián)網(wǎng)思維不足，要重點加大對互聯(lián)網(wǎng)人才的引進?！?/p>
這兩年，類似感慨聽過很多，也有不少銀行人找我討論“什么是互聯(lián)網(wǎng)思維”、“如何培養(yǎng)互聯(lián)網(wǎng)思維”等話題?？梢坏@類耳熟能詳?shù)脑~匯較真深究，往往發(fā)現(xiàn)我們所知不多，只不過在人云亦云。
那么，站在金融從業(yè)者的視角，什么才是互聯(lián)網(wǎng)思維，如何才算互聯(lián)網(wǎng)人才呢？
最常見的說法，是把互聯(lián)網(wǎng)思維等同于用戶思維，認為凡事從用戶出發(fā)、致力于提升用戶體驗，就是互聯(lián)網(wǎng)思維。如招行2018年年報中所述：“我們加速金融科技應(yīng)用，讓每一個細胞都感知科技的脈搏，滲透互聯(lián)網(wǎng)文化的血液，以客戶體驗為導(dǎo)向的互聯(lián)網(wǎng)思維和價值觀在全行悄然萌芽?！?/p>
用戶是商業(yè)活動的起點和終點，提升用戶體驗是對所有經(jīng)營活動的高度概括，這使得用戶體驗成為一個萬能籮筐，什么都能往里裝。
高度概括的概念，是無法指導(dǎo)實踐的。
如用戶體驗這個詞，既能把互聯(lián)網(wǎng)的一套東西裝進去，傳統(tǒng)機構(gòu)的經(jīng)驗策略也能涵蓋在內(nèi)。二十年前就有銀行把“以用戶為中心”掛在嘴邊、付諸行動，但顯然和互聯(lián)網(wǎng)思維沒關(guān)系。
理解互聯(lián)網(wǎng)思維，要先從理解互聯(lián)網(wǎng)開始。
互聯(lián)網(wǎng)改變了用戶行為，影響了社會形態(tài)和商業(yè)土壤，自然也要求經(jīng)營策略隨之改變。這種與“互聯(lián)網(wǎng)化”相適應(yīng)的經(jīng)營策略，就是互聯(lián)網(wǎng)思維的精髓。
那該如何理解互聯(lián)網(wǎng)化呢？我們不妨從組成社會的三大基礎(chǔ)架構(gòu)說起。
在《后工業(yè)時代的來臨》一書中，丹尼爾?貝爾提出任何一個社會都由交通運輸、能源系統(tǒng)、通信系統(tǒng)等三個基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)維系。作為支撐社會的三大支柱，任何一個發(fā)生重大變化，都會給社會帶來深遠影響。
從歷史上看，交通運輸?shù)母锩呱舜蠛胶r代，拉開了世界貿(mào)易的序幕；石油、電力等能源系統(tǒng)的革命，直接催生了工業(yè)革命，重塑了世界格局；互聯(lián)網(wǎng)的出現(xiàn)，深化了通信系統(tǒng)革命，正在重塑商業(yè)世界格局。
借助互聯(lián)網(wǎng)，市場從物理空間遷移至虛擬網(wǎng)絡(luò)空間，可以7×24小時在線，連接能力和積聚效應(yīng)無限擴張。
規(guī)模的改變，幾乎總會要求結(jié)構(gòu)改變。如伽利略所說：“自然創(chuàng)造不出大得異乎尋常的樹木和動物，而同時保留適用于較小體量的比例和材料。這類事物將因自重而解體，除非我們……改變其比例?！?/p>
百人企業(yè)和萬人企業(yè)，要求不同的組織架構(gòu)；接入互聯(lián)網(wǎng)的市場，從二維網(wǎng)絡(luò)變成了立體生態(tài)，整個商業(yè)世界都發(fā)生了改變。
從商業(yè)視角看，互聯(lián)網(wǎng)消解了企業(yè)與用戶的信息不對稱，用戶借助互聯(lián)網(wǎng)實現(xiàn)自我賦權(quán)，話語權(quán)大幅提升。
在互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境下，消費者可以參照買家評論、KOL推薦、商品評測等信息完成購買決策，還能通過買家評論、社交轉(zhuǎn)發(fā)等持續(xù)對企業(yè)產(chǎn)生影響；同時，消費者的可選范圍接近無限，“用腳投票”成為消費者權(quán)利的最好彰顯。
至此，企業(yè)不得不注重用戶訴求，“以用戶為中心”，也開始從口號走向現(xiàn)實，“用戶體驗”被奉為商業(yè)圭臬。
丹尼爾?貝爾說，“科技進步并不必然導(dǎo)向革新，它有賴于組織的適應(yīng)性。”反過來，一旦出現(xiàn)一批具有高適應(yīng)性的組織，就能引領(lǐng)大潮，對傳統(tǒng)模式產(chǎn)生巨大沖擊。
2010年以來，隨著智能手機普及，用戶7×24小時在線疊加位置信息可獲得（O2O商業(yè)模式的前提），將互聯(lián)網(wǎng)從資訊時代帶入商業(yè)時代。
在移動互聯(lián)網(wǎng)這片廣袤的原野上，各類創(chuàng)業(yè)機構(gòu)如雨后春筍，在無人區(qū)里占山為王，一如20世紀80年代的創(chuàng)業(yè)黃金期，賣茶葉蛋的小販比教書先生賺錢，只要下海，遍地都是黃金。
2010-2015年間，小米成為這個新物種的代表，“專注、口碑、極致、快”的七字訣廣為流傳，一度成為互聯(lián)網(wǎng)思維的代名詞。
不妨就從這七個字說起，揭開互聯(lián)網(wǎng)思維的幕布。
專注和分散，本身無好壞之分。但對創(chuàng)業(yè)公司來講，資源有限，資源集中才能產(chǎn)生相對優(yōu)勢，是形成“口碑、極致、快”的前提。
口碑是用戶口口相傳效應(yīng)。在互聯(lián)網(wǎng)語境下，人人都有話語權(quán)，用戶口碑開始替代廣告宣傳，成為早期市場開拓的利器。從大眾點評、豆瓣、產(chǎn)品社區(qū)等專門社區(qū)，到各大平臺的網(wǎng)友種草、網(wǎng)紅帶貨，商業(yè)邏輯都基于口碑效應(yīng)。
口碑的背后是用戶的主動分享。符合預(yù)期的好，用戶在心里叫好；超出預(yù)期的好，用戶才會主動分享。所以，口碑的前提，是極致體驗。
探求欲，是人類在進化過程中形成的生物本能?；ヂ?lián)網(wǎng)放大了消費者的探求欲，在琳瑯滿目的選擇中，不斷求新嘗鮮。
消費者是挑剔的，也是多變的。為契合消費者的探索欲望，互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)形成了迭代文化，通過創(chuàng)新試錯實現(xiàn)動態(tài)變化，向著“只有更好”努力。這就要求一切都要“快”。
快，是快速響應(yīng)，也是快速調(diào)整，是應(yīng)對互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)環(huán)境特有時空觀的典型策略。
快速響應(yīng)，對組織效率提出高要求；快速調(diào)整，對組織創(chuàng)新提出高要求，使得扁平組織、容錯文化等成為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的特點。
七字訣強調(diào)快速調(diào)整以形成口碑效應(yīng)，契合了早期智能手機行業(yè)的特點，助力小米公司在早期取得成功，七字訣本身卻不能指代互聯(lián)網(wǎng)思維。
如前所述，互聯(lián)網(wǎng)思維的精髓是與“互聯(lián)網(wǎng)化”相適應(yīng)的經(jīng)營策略，同一行業(yè)的不同階段，會有不同的最適打法；不同行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化，更是會形成不同的打法。
典型如金融行業(yè)，從過去幾年的發(fā)展軌跡看，很多抱著僵化“風(fēng)口思維”的互聯(lián)網(wǎng)機構(gòu)落得個雞飛狗跳的下場：高昂的獲客成本背后，并未能充分享受市場份額提升的紅利，一些機構(gòu)還陷入不良資產(chǎn)反噬、暴力催收和高利貸的泥潭，倒于強監(jiān)管之下。
這些年，其他領(lǐng)域大大小小的風(fēng)口和泡沫的起滅，揭示的也是同一個道理：互聯(lián)網(wǎng)思維，是一種思維模式，不是一套僵化的打法。
金融業(yè)具有特殊性，金融行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)化表現(xiàn)出鮮明的差異性。
最典型的就是，很多行業(yè)中呈現(xiàn)的贏者通吃現(xiàn)象，在金融行業(yè)并未出現(xiàn)。原蘋果公司CEO斯利卡曾提出著名的“721定律”，當某個領(lǐng)域成熟后，老大占據(jù)60%-70%的市場份額，老二占據(jù)20%-30%的市場份額，剩余市場參與者共享10%的份額。
在金融領(lǐng)域，只有第三方支付市場近似實現(xiàn)了“721”定律，貸款、理財市場從來未出現(xiàn)贏者通吃現(xiàn)象。這并非監(jiān)管之手的作用，而是受金融規(guī)律制約。
貸款市場，受風(fēng)險和資本金制約，不可能贏者通吃，妄圖通吃的機構(gòu)，要么觸碰資本金上限，要么死于風(fēng)險爆發(fā)。從實踐中看，贏者通吃沒有出現(xiàn)，助貸和聯(lián)合貸款成為主流。
理財市場，不僅沒有贏者通吃，還存在贏者詛咒：即市場份額越大，越難以獲得超額收益。理論上市場中只剩一家機構(gòu)時，機構(gòu)自身就是市場，自己無法打敗自己。從實踐中看，互聯(lián)網(wǎng)平臺普遍走上開放道路，在代銷環(huán)節(jié)追求贏者通吃。
此外，作為強監(jiān)管行業(yè)，稀缺的牌照等同于免死金牌，互聯(lián)網(wǎng)機構(gòu)在其他領(lǐng)域選擇“取而代之”的顛覆性打法，在金融行業(yè)行不通，不得不尋求與傳統(tǒng)金融機構(gòu)合作。
那些成功的互聯(lián)網(wǎng)金融機構(gòu)，正是在契合金融業(yè)自身特點基礎(chǔ)上，探索出了新打法。一句話總結(jié)，就是“聚焦用戶、資金、風(fēng)控等底層資源，搶占產(chǎn)業(yè)鏈話語權(quán)”。
大量互聯(lián)網(wǎng)機構(gòu)涌入后，短暫的“生死搏斗”后，由于不能取代金融機構(gòu)，遂演變成共生互助的生態(tài)關(guān)系。優(yōu)勢互補帶來效率提升，那些堅持上下游通吃的機構(gòu)普遍遭遇發(fā)展困境，率先選擇開放的金融機構(gòu)享受了新模式紅利，開放協(xié)作成為行業(yè)共識。
金融業(yè)態(tài)從封閉走向開放、從上下游通吃走向分工協(xié)作。此時，最優(yōu)競爭策略變成搶占產(chǎn)業(yè)鏈中的話語權(quán)，在特定環(huán)節(jié)占據(jù)優(yōu)勢甚至壟斷地位。
金融產(chǎn)業(yè)鏈中最重要的資源是什么呢？用戶、資金、風(fēng)控。緊緊抓牢這三樣（至少一樣），就能夠在產(chǎn)業(yè)鏈分工中占得一席之地。
用戶背后是場景，互聯(lián)網(wǎng)巨頭自帶場景，且2015年之后，以支付為紐帶，加快進行場景布局，牢牢把握住了用戶。
資金優(yōu)勢一直掌握在銀行手中。P2P想分一杯羹，以失敗告終；互聯(lián)網(wǎng)平臺通過互聯(lián)網(wǎng)資管產(chǎn)品、第三方支付備付金等，也都打過資金的主意，相繼被監(jiān)管叫停。
風(fēng)控背后是科技和數(shù)據(jù)，數(shù)據(jù)是分散的，各有所長，容納了眾多機構(gòu)，成為金融生態(tài)多方合作的紐帶。
過去三年，不少創(chuàng)業(yè)機構(gòu)走的是中介掮客的路子，撮合各方資源，自身沒有場景、沒有資金，也沒有核心風(fēng)控能力，雖然風(fēng)光一時，終究煙消云散。
那些實現(xiàn)平穩(wěn)過渡的機構(gòu)，至少擁有一樣底層資源，在產(chǎn)業(yè)鏈中擁有了一席之地。以蘇寧金融為例，以“金融科技+場景金融=普惠金融”為準繩，無疑把握住了金融互聯(lián)網(wǎng)化的精髓。
就資金、科技、用戶三大底層資源看，銀行科技稍弱，用戶緊缺，資金充足；金融科技公司相反，科技領(lǐng)先，獲客懂行，資金不足。
對應(yīng)到人才缺口，這兩年，銀行一直尋找懂場景、懂運營的人才，金融科技公司則從銀行金融市場部挖了很多專才，發(fā)揮其獲取資金的長項。
在這種交流、融合過程中，金融行業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)人才標準也呼之欲出了。
金融與場景融合、金融與科技融合，業(yè)務(wù)在跨界，知識也應(yīng)跨界，否則必然成為業(yè)務(wù)跨界的掣肘。
問題是，越是人才，越不愿意跨界，如托馬斯?庫恩在《科學(xué)革命的結(jié)構(gòu)》中略帶悲觀的談道：“多數(shù)科學(xué)家從不改變自身觀點，新理論之所以獲勝，是因為舊理論的追隨者會逐漸去世，而新一代的人通常喜歡新的理論。”
多數(shù)人不愿意跨界，少數(shù)跨界的人，就成了人才。
知識跨界的前提是心態(tài)開放，愿意改變，愿意接受新知識。
心態(tài)開放，還不足以吸收、融合新知識。要有意為之，要下一番功夫，要搭建框架、豐富細節(jié)、在實踐中琢磨、內(nèi)化；要持續(xù)學(xué)習(xí)，行業(yè)一直在變化，所有知識都在“方生方死”，產(chǎn)生的那一刻就走向過時，一時學(xué)習(xí)沒用，要一直學(xué)習(xí)。
知識在書本上學(xué)，技能在實踐中練。正如經(jīng)濟學(xué)家熊彼特所批評的，很多知識分子只能靠“批判”生活，他們?nèi)狈嵺`所能提供的第一手知識。
面試官重視項目經(jīng)歷，是有道理的。當然，你不必通過跳槽獲得跨界經(jīng)歷，內(nèi)部就有機會——無論金融機構(gòu)，還是金融科技公司，無時無刻不在跨界！
互聯(lián)網(wǎng)大潮下，組織最先遭受沖擊，此時，組織是個體的保護傘；但組織沖擊終將傳導(dǎo)至個體，沒有誰能真正豁免。
很多人常常焦慮，我能適應(yīng)新世界嗎？答案，取決于自己。（作者系蘇寧金融研究院專家）
責任編輯：張馨潔 校對：張馨潔
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